Carlos González-Cassis
Las empresas familiares, con su intrínseca mezcla de negocios, emociones y lazos consanguíneos, suelen operar bajo una dinámica única. Sin embargo, al igual que un jardín necesita ser podado para crecer más fuerte y florecer, las estructuras organizacionales de estas compañías requieren una revisión y, a menudo, una “poda” estratégica. Este proceso, que implica reestructurar, eliminar puestos obsoletos o ineficientes, y redefinir roles, es crucial para asegurar la supervivencia y el éxito a largo plazo.
El desafío principal reside en identificar el momento adecuado, ya que la conexión emocional y el sentido de lealtad familiar pueden nublar el juicio. Ignorar las señales de que la estructura se ha vuelto pesada o disfuncional es un error costoso. Una empresa familiar debe estar atenta a una serie de síntomas organizacionales que indican que ha llegado el momento de tomar decisiones difíciles pero necesarias para el bien del negocio, incluso si afectan a miembros de la familia.
1. La Sobrecarga de Personal Innecesario o Redundante
Una señal muy clara es el crecimiento descontrolado de la plantilla, especialmente en puestos que replican funciones o que no añaden valor significativo al core del negocio. En las empresas familiares es común crear puestos “para que la familia trabaje”, lo que lleva a la redundancia. Si observa que varias personas realizan tareas similares o que hay puestos sin objetivos claros ni métricas de desempeño, es un indicio de que la estructura está inflada y lista para la poda.
2. La Desaceleración o Estancamiento del Crecimiento
Si la empresa ha experimentado un periodo prolongado de estancamiento en ventas, expansión o rentabilidad, y la estrategia no parece ser la única culpable, la mirada debe dirigirse a la organización interna. Una estructura rígida, lenta en la toma de decisiones o con canales de comunicación burocráticos puede estar ahogando la capacidad de la empresa para reaccionar al mercado. La poda busca eliminar estas barreras de ineficiencia.
3. Conflictos Interpersonales Crónicos y Generalizados
Los conflictos son naturales, pero si la fricción entre departamentos o entre miembros familiares y no familiares es constante, afecta el ambiente laboral y paraliza proyectos, es una señal de disfunción estructural. A menudo, estos conflictos surgen de roles mal definidos, solapamiento de responsabilidades o falta de claridad en las jerarquías de poder, problemas que una reestructuración o poda organizacional puede resolver.
4. Falta de Claridad en Roles y Responsabilidades
Cuando los empleados, incluyendo a los miembros de la familia, no tienen una comprensión clara de sus funciones, key performance indicators (KPIs) o de a quién deben reportar, la confusión y la inacción se instalan. Esta ambigüedad es un caldo de cultivo para la ineficiencia. Una poda efectiva comienza por la redefinición estricta y profesional de cada puesto, asegurando que cada rol contribuya directamente a la misión empresarial.
5. Excesiva Burocracia y Lentitud en la Toma de Decisiones
Si los procesos de aprobación requieren un número innecesario de firmas o pasos, o si la empresa tarda demasiado en responder a oportunidades o amenazas del mercado, la organización se ha vuelto lenta. Esta rigidez es especialmente peligrosa en entornos de negocio dinámicos. La necesidad de simplificar las jerarquías y empoderar a los directivos intermedios es un claro llamado a la poda de los niveles de gestión obsoletos.
6. Ausencia de Talento No Familiar en Puestos Clave
Una empresa familiar saludable incorpora talento profesional no familiar en la dirección y gestión. Si los puestos directivos están ocupados exclusivamente por miembros de la familia, independientemente de su preparación o desempeño, la organización sufre. La poda puede significar mover o eliminar a familiares que no cumplen con los estándares y abrir esas posiciones a profesionales que inyecten una perspectiva objetiva y nuevas habilidades.
7. La Brecha entre las Habilidades Actuales y las Necesidades Futuras
Si los desafíos del futuro (digitalización, nuevos mercados, sostenibilidad) requieren habilidades que la estructura actual simplemente no posee, es momento de actuar. La “poda” no solo implica eliminar, sino también reasignar y, sobre todo, incorporar talento especializado. Esto puede requerir el cierre de departamentos anticuados para financiar la contratación de expertos en áreas críticas como la tecnología o la data science.
8. Baja Moral y Alta Rotación en el Personal No Familiar
Si los empleados que no son de la familia se sienten frustrados, perciben favoritismo, o si la rotación de personal externo es alta, es un síntoma de que la estructura organizacional y su cultura no son equitativas o meritocráticas. Una poda debe restaurar la meritocracia, asegurando que las decisiones de personal se basen en el desempeño y no en el parentesco, creando un ambiente justo para todos.
9. Costos Operativos Excesivamente Altos
Cuando los gastos administrativos y de nómina consumen una parte desproporcionada de los ingresos sin reflejarse en un aumento de la productividad o la calidad, la estructura es demasiado costosa. Esto suele ser el resultado de la acumulación de puestos innecesarios a lo largo de los años. Una revisión de costos y una poda estratégica pueden liberar capital que puede ser reinvertido en tecnología, innovación o expansión real.
10. El Fracaso Continuo de los Proyectos de Transformación
Si la empresa inicia repetidamente proyectos de mejora, digitalización o cambio estratégico que fracasan o se paralizan a mitad de camino, la resistencia no reside solo en la cultura, sino en la estructura que la soporta. Una organización que no se puede mover o cambiar está enferma. La poda organizacional, al reducir la inercia, simplificar los procesos y enfocar el talento, se convierte en el prerrequisito para que cualquier transformación tenga éxito.
???? Un Rayo de Esperanza: Cuando la Poda es el Catalizador, No el Último Recurso
A pesar de estas señales de alarma, es crucial reconocer que la necesidad de una poda no siempre indica una fatalidad inminente para la empresa familiar, sino más bien una oportunidad de crecimiento. Si la compañía posee un producto o servicio que intrínsecamente es de alto valor y demanda constante, la disfunción organizacional es un problema de gestión, no de mercado. De igual modo, si la empresa aún no ha alcanzado su pico de producción o capacidad máxima, la eliminación de cuellos de botella y la optimización de roles mediante la poda desbloqueará el potencial dormido. Además, si el sector del mercado en el que opera permite un crecimiento significativo o si se observa que los competidores directos están creciendo a pesar de tener una estructura similar a la suya, la poda se convierte en el motor que necesita la empresa para alinear su capacidad interna con las oportunidades externas. En estos escenarios, la reestructuración no es un acto de desesperación, sino la inversión necesaria para pasar al siguiente nivel de rendimiento y competitividad.