La palabra acéfalo viene muy bien para este artículo. ¿Por qué? pues porque su significado es “que carece de cabeza”. Y muchas son las empresas familiares que andan por el mundo de los negocios sin “cabeza”, metafóricamente hablando.
Al principio las empresas familiares son instituciones autocráticas más parecidas a una dictadura que a una democracia. El fundador es el dictador indiscutible e indiscutido. Sus decisiones son santa palabra y las nuevas generaciones, muy para su pesar (y para el futuro de la empresa) se acostumbran a obedecer, a veces ciegamente.
Ese momento histórico que va desde la primera a la segunda generación, esa transición, es tal vez el momento mas crítico de una empresa familiar. Es cuando la familia tiene lo que llamamos en Family Sapiens “la oportunidad democrática”. Es decir, la oportunidad de llevar a la empresa de un modo unilateral de toma de decisiones a un modo multilateral, donde la sociedad de hermanos. como diría Gersick, comienza a emplear el idioma democrático para decidir y actuar de forma colectiva, consensuada y en respeto de las minorías.
LA OPORTUNIDAD DEMOCRATICA
Esta es tal vez una de los mas importantes momentos en la historia de una empresa familiar. Ante el advenimiento de la segunda generación al mando de la empresa, sea por el retiro o ausencia del fundador, es cuando el estilo de crianza de esos niños que ahora son adultos y directivos de una empresa, va a ser puesto a prueba por dos de los jueces mas sevéros que pueden existir: El mercado y el tiempo.
Es muy sencillo. Si el fundador ha sido extremadamente autocrático y no ha permitido, fomentado o aupado el surgimiento natural de nuevos liderazgos en sus descendientes, sino que por el contrario, ha sido el mismo, un obstáculo para que las nuevas generaciones puedan expresarse, decidir, tener sus propios aciertos y errores y aprender de estos, la empresa está en graves aprietos. Es difícil ver Directores proactivos, seguros, independientes y plenamente capaces, que puedan no sólo preservar lo acumulado sino agregar valor y crear su propio legado, cuando han sido niños maltratados, invisibilizados, callados o domesticados a un punto de no retorno.
Del mismo modo, si el estilo de crianza que ha implementado el fundador, ha fomentado desde la edad temprana la inclusión en los negocios de la familia, ha incentivado la curiosidad natural por aprender de sus vástagos, ha diseñado e implementado mecanismos que les permita sentir y ejercer un grado de autonomía acorde a su edad y capacidad, y ha permitido que el mérito sea la base del avance en la familia y en la empresa, la empresa es suelo fértil, para que una vez las nuevas generaciones tomen en sus manos las riendas de la organización, exista una vocación natural hacia la democracia donde todos y cuando uno puede expresarse sin temor alguno, pues se entienden las diferencias no como una falta de respeto o una afrenta a la autoridad, sino como parte normal del proceso de negociación y toma de decisiones.
¿Cómo luce un buen gobierno corporativo?
Es este punto me parece pertinente mencionar que la mayoría de la literatura sobre empresas familiares, al menos la digna de ser estudiada, proviene de países desarrollados con una realidad socio económica y cultural distinta a la hispanoamericana. Igualmente es apropiado decir que esa literatura en su mayoría, pareciera estar dirigida exclusivamente a empresas de gran tamaño y músculo económico. Es por esto que parecieran dar por sentado que existen estructuras en las empresas familiares, que es nuestra experiencia no hay, y por eso ahora describiremos lo mas básico de un sano gobierno corporativo para una empresa familiar:
- Una empresa familiar con un buen gobierno corporativo esta integrada no sólo por el fundador sino por las nuevas generaciones (cuando esta cuenta con la edad y la formación).
- Las decisiones se toman democráticamente, por votación.
- Las Juntas Directivas (o como también se conocen, consejos de administración) deben tener reglas de funcionamiento claras, en blanco y negro.
- Las Juntas Directivas deben contar con un personal de soporte, debidamente formado.
- Las Juntas Directiva tienen un rol táctico (el día al día del negocio) y estratégico (atención al largo plazo).
- La trasgresión a las normas de funcionamiento de la JD, debe acarrear sanciones.
- Las JD asignan roles y responsabilidades especificas a los actores en la empresa.
- Las JD deberían contar con directores externos, con una experiencia y know how especifico, que sume valor a las decisiones de la misma.
- Tiene un sistema interno de gestión de conflictos, para que exista una ruta prestablecida de como manejarlos cuando se presenten.
- La JD no sólo vela por a salud económica de la empresa sino de la familia.
Carlos González-Cassis
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